2.3. Стратегия развития самолетостроения России В целях повышения конкурентоспособности отечественного самолетостроения на мировых рынках авиационной техники в России в форме открытого акционерного общества (ОАО) создана Объединенная авиастроительная корпорация.

Основные тенденции развития технологий Скорость. Высказанное в 1965 году в книге «Закон Мура» предположение об удвоении скорости микропроцессора через каждые полтора года справедливо и по сей день. За прошедшие 40 лет скорость микропроцессора выросла на 4500000 %.

Информационные ресурсы, относящиеся к тенденциям развития технологий Помимо обзора современного состояния технологий, в настоящей главе представлены ресурсы, помогающие ориентироваться в мире современных технологий. Этой теме посвящены десятки журналов, газет и

Стратегия развития Стратегия развития IA предполагает обучение ремесленников навыкам, улучшающим и расширяющим степень их профессионализма в области бизнеса. Успех достигается за счет следующих факторов: Связывания доступа на рынокс новаторскими методами обучения.

Разработка стратегии развития ИТ предприятия

Рассмотрены аспекты подготовки стратегии использования и развития информационных технологий:

1. Зачем? Что такое ИТ стратегия, что она дает.
2. Кто разрабатывает? Проектная команда состав, время и способ ее формирования. Управление проектной командой . Обеспечение проекта ресурсами.
3. Как это делается? Этапы проекта разработки ИТ стратегии. Результаты этапов.

Зачем предприятию стратегия ИТ?

Внедрение ИТ системы может дать значительную эффективность по нескольким направлениям даже в одном бизнес процессе. Комплексная автоматизация учета добавит к эффектам задействованных бизнес-процессов эффект автоматизированной интеграции и консолидированной отчетности.
Однако, основная проблема большинства ИТ проектов, заключается в нечеткости целей проекта и как следствие отсутсвии стратегии их достижения. Причиной является незнание всех потенциальных эффектов автоматизации предприятия и способа их достижения. Следствием является несоответствие вложенных ресурсов и полученного эффекта от внедрения новой технологии, а также невнимание к структурным проблемам ИТ предприятия.

Документ «Стратегия развития Информационных технологий (ИТ стратеия) предприятия » служит прежде всего для четкого определения целей и эффектов развития ИТ на предприятии. Он позволяет донести до руководства суть возможных перспектив, последовательность, длительность и стоимость шагов для их достижения. Это способствует адекватной реакции руководства на необходимые потребности ИТ для движения к обозначенным целям.

Невнятная, или неграмотная ИТ стратегия не достигает обозначенных целей и возвращает предприятию описанные проблемы.

Опыт показывает, что методологически-правильная ИТ стратегия часто оказывается невыполнимой на данном предприятии. По этому, мы здесь дополняем методологию элементами позволяющими получить не только результат условно эффективного развития ИТ, но и стратегию, которая имеет реальные шансы быть реализованной в большом объеме.
Статья разработана с точки зрения исполнителя проекта. Это значит, что результатом проекта является удовлетворенность Заказчика разработанными документами. Сверхзадачей проекта будет эффективная и органично реализуемая на предприятии ИТ стратегия.

Для большинства предприятий Информационные Технологии - это сопутствующее направление занимающееся поддержкой и сервисом основных и других сопутствующих направлений. Данная статья содержит рекомендации по разработке ИТ стратегии именно для таких предприятий.

Термины и определения

Спонсор проекта
Человек, благодаря которому (в первую очередь) проект разработки стратегии ИТ запущен на предприятии Заказчика;

Предприятие
компания или холдинг Заказчика;

Техническая инфраструктура
Рабочие станции (компьютеры на рабочих местах), сеть для взаимодействия удаленных компьютеров, серверы (центральные компьютеры, для хранения корпоративных данных), телефония, телефонные станции, и другие стандартизованные электронные устройства используемые специалистами предприятия для выполнения своей работы;

ПО
Программное обеспечение: стандартное программное обеспечение, офисные программы, ERP, бизнес системы и другие специализированные системы;

ИТ услуги
Внедрение новой и поддержка работающей технической инфраструктуры и ПО;

Пользователи
Сотрудники предприятия использующие в своей работе техническую инфраструктуру и\или ПО (пользующиеся ИТ услугами для работы);

ИТ служба (ИТ подразделение)
Подразделение предприятия отвечающее за внедрение или сопровождение ПО и технической инфраструктуры и оказывающее ИТ услуги пользователям;

ИТ ресурсы
ИТ службы, техническая инфраструктура и ПО имеющиеся в наличии и работающие в данный момент на предприятии, а также дополнительные денежные ресурсы выделяемые на оптимизацию и развитие ИТ служб и ИТ услуг.

Кто разрабатывает?

Проектная команда: со стороны Заказчика

Куратор проекта
обеспечивает проект разрабоки ИТ стратегии необходимыми ресурсами, отвечает за успешное выполнение проекта;

Руководитель проекта
обеспечивает решения организационных вопросов на предприятии, следит за ходом выполнения проекта Исполнителем, отвечает за результаты проекта.

Со стороны исполнителя

Менеджер проекта
планирование, координация и организация проекта, обеспечение проекта ресурсами со стороны Исполнителя. Отвечает за результат и сроки проекта;

Ведущий эксперт
отвечает за результат проекта (т.е. за выбор стратегических ИТ решений);

Эксперты по направлениям
отвечают за результаты проекта по отдельным бизнес процессам и направлениям в рамках компетенции.

Управляющий комитет прокта включает:

• Куратора проетка
• Руководителя проекта
• Менеджера проекта
• Ведущего эксперта

Как это делается?

Этап 1: Подготовка проекта

Со стороны исполнителя этап выполняют менеджер и ведущий эксперт проекта. Они проводят встречи:

• со спонсором проекта,
• с собственниками компании,
• с высшим руководством,
• результирующая встреча со спонсором проекта.

При интервьюирование руководства выясняются:

• общее видение бизнеса руководством,
• перспективы развития предприятия и ИТ,
• корпоративная и бизнес стратегия,
• текущие и ожидаемые проблемы предприятия,
• приоритетные задачи развития компании,
• ресурсы выделяемые на развитие ИТ,
• принятая на предприятии политика безопасности информации,
• потребность предприятия в средствах автоматизации.

Следует также выяснить предпочтения лиц принимающих решения в вопросе внедрения новых информационных технологий:

• с опережением конкурентов,
• после апробирования новшеств конкурентами,
• одновременно с конкурентами.

Предварительный анализ полученной информации позволит выяснить:

• Какие причины повлияли на решение о разработке ИТ стратегии -
  • Неудовлетворенность текущим состоянием дел?
  • Плановое действие в рамках развития предприятия?
  • Поиском эффективности - все есть а результата нет?
• Ключевые направлений бизнеса, подлежащие изучению;
• Важные сопутствующие направления;
• Требования к информационной безопасности;
• Наличие союзников реструктуризации ИТ;
• Наличие противников изменения принципов ИТ;
• Наличие на предприятии структуры обсуждения стратегических документов;
• Наличие в ИТ службе специалистов с высокой квалификацией;
• Готовность руководства что то менять в своей работе;
• Готовность руководства выделять время, силы и ресурсы;
• Готовность делиться властью;
• Стратегические потребности бизнеса;
• Наличие ошибок прошлого и готовность выделять ресурсы на их исправление;
• Единодушие руководства по ряду ИТ вопросов;
• Что понимается под ИТ стратегией руководством Заказчика:
  • система принципов на основе которых будут развиваться компоненты информационных систем компании?
  • интегрированный подход к автоматизации всех контуров?
  • описание целевого будущего состояния ИТ и плана движения к нему?
  • совокупность правил функционирования ИТ?
  • план помощи ИТ предприятию в более эффективном достижении его задач?
  • долговременный план действий по информационному обеспечению?

Результатом работы проектной команды на первом этапе будут три документа:

Устав проекта – распространяется на оставшуюся часть проекта. В уставе утверждается:

• руководитель с каждой стороны,
• управляющий комитет,
• стратегия управления рискам,
• рамки, цели, критерии успеха,
• ответственности и взаимодействие.

План проекта - распространяется на оставшуюся часть проекта и содержит длительность этапов, контрольные встречи по состоянию проекта, план работ и результатов.

План интервьюирования – распространяется только на второй этап проекта. При подготовке плана интервьюирования учитываются:

• Схема управления и штатное расписание
• График командировок и отпусков
• Информация о ключевых специалистах полученная при интервьюировании руководства

В плане выделяются ключевые сотрудники подлежащие интервьюированию с точки зрения

• должности,
• компетентности,
• доступности.

Этап 2. Сбор информации

На втором этапе проектная команда со стороны исполнителя состоящая из менеджера проекта и экспертов по направлениям проводит интервьюирование в соответствии с планом (подготовленным на предыдущем этапе). Задачей встреч является получение следующей информации по каждому направлению бизнес-процессов предприятия:

• анализ бизнес-процессов
• приоритеты и проблемы развития направления
• выявление точек очевидной эффективности, автоматизация которых необходима
• модели данных (сложность модели), объемы используемых данных (количество транзакций в день)
• диагностика текущего использования ИТ
• текущее состояния ИТ сервиса
• потребности в ИТ сервисе

Ключевым направлением для изучения является департамент информационных технологий

• потенциал ИТ сервиса в его текущем состоянии
• состояния внешней ИТ среды по технической инфраструктуре (качество услуг)
• возможности и качество местного аутсорсинга по программным проектам
  • Разработка ПО
  • ИТ консалтинг
  • Обучение персонала
• состояние кабельного и сетевого хозяйства
• наличие квалифицированных кадров
• состояние рабочих станции и телефонии

Для того, чтобы выработать правильные требования к ИТ решениям следует учесть:

• географию предприятия
• состояние рынка труда ИТ специалистов
• цены на услуги (в соответствии с географией)
• состояние и динамику ИТ рынка в целом и в регионах предприятия

Этап 3. разработка ИТ стратегии

ИТ стратегия компании должна быть нацелена, в первую очередь, на получение конкретных результатов, использования ИТ технологий, во вторую очередь на оптимизацию затрат на ИТ технологий. Ведущий эксперт и эксперты по направления должны обладать достаточным опытом, для того чтобы выявить и рассчитать реальные и возможные эффекты автоматизации бизнес-процессов Заказчика. Во внимание принимаются различные факторы:

• используемые на предприятии в данный момент ИТ системы и решения, их эффективность и затраты на их эксплуатацию и развитие;
• наличие ресурсов на закупку и эксплуатацию более совершенных систем и решений.

Ресурсы которые требуются на развитие информационных технологий определяются не только деньгами. Внедрение системы серьезно затрагивает бизнес-процессы в которых внедряется ИТ решение. Готовность руководства менять эти бизнес-процессы является необходимым ресурсом. Есть и взаимозаменяемые ресурсы, например: ограниченные возможности тестирования системы в условиях близких к реальным заменяются временной остановкой бизнеса в момент внедрения системы и изменении бизнес-процессов. Как следствие важным ресурсом является готовность руководства стимулировать сотрудников предприятия на внедрение ИТ решений, затрагивающих их работу.

Стратегия развития информационных технологий должна быть тесно связана со стратегией развития предприятия. В условиях ограниченности ресурсов стратегия развития компании определяет, очередность внедрения - какие ИТ системы и решения следует внедрять в первую очередь. В качестве примера рассмотрим ситуацию выбора системы и две стратегии развития предприятия.

В первом случае предприятие планирует открывать филиалы с целью увеличить объемы продаж. Правильной ИТ стратегией будет первоочередное внедрение системы Адресного хранения товара на главном оптовом складе. Такая система позволит ускорить комплектацию и снизить ее ошибки. Как следствие компания сможет повысить отгрузки при тех же объемах склада.

Во втором случае компания не имеет возможности интенсивного увеличения продаж и по этому озабочена снижением себестоимости операций. Правильной ИТ стратегией будет первоочередное внедрение системы учета себестоимости товара.

При выборе ИТ стратегии следует учитывать не только эффект от внедрения ИТ решений но и снижение совокупной стоимости управления ИТ инфраструктурой. Оптимальная ИТ стратегия является определенным компромиссом между качеством ИТ решений и их стоимостью. На данный момент стоимость ИТ решений для крупных компаний позволяет в этом компромиссе иметь уклон в пользу качества, однако и об оптимизации затрат на ИТ забывать не стоит. Для больших предприятий существует множество способов снижать затраты незначительно теряя качество решений, а иногда даже повышая их. Большинство из них требуют реструктуризации подразделений ИТ, например:

• организация централизованных ИТ сервисов;
• централизация закупок оборудования и услуг;
• стандартизация используемых ИТ технологий.

Документ Стратегия развития информационных технологий на предприятии состоит из разделов:

• КОНЦЕПЦИЯ,
• МЕТОДОЛОГИЯ,
• ПЛАН РАЗВИТИЯ.

КОНЦЕПЦИЯ

В раздел КОНЦЕПЦИЯ описываются общие принципы и критерии успеха организации ИТ сервиса на предприятии. КОНЦЕПЦИЯ не требует немедленного выполнения а определяет вектор развития информационных технологий, а также цели и критерии успеха последовательно проводимых мероприятий. В качестве примеров приведем наиболее общие (не зависящие от отрасти предприятия) цели развития информационных технологий:

• автоматизация основных бизнес-процессов;
• повышение эффективности работы существующей технической инфраструктуры;
• повышение эффективности работы существующей ИТ службы;
• снижение стоимости поддержки технической инфраструктуры и ПО;
• создание простого и удобного бизнесу порядка взаимодействия с ИТ подразделениями;
• стандартизации технических и программных средств.

ВНИМАНИЕ! Следует осторожно относится к выбору целей. Многие цели могут противоречить друг-другу (например снижение стоимости и повышение эффективности). Указанный здесь список есть список примеров целей. Целей проекта должно быть не более трех, причем у них должны быть разные приоритеты. Первая цель имеет наибольший приоритет и т.д. В дальнейшем по завершении определенного периода работы происходит переопределение ИТ стратегии, в рамках которого можно переопределить и цели (например достигнут большой уровень отдачи ИТ для бизнеса, можно сконцентрировать усилия на снижении затрат).

Раздел КОНЦЕПЦИЯ описывает принципы:

• информационной среды,
• построения схемы взаимоотношений между ИТ пользователями ИТ службой,
• кадровой политики ИТ подразделений,
• структуры ИТ подразделений,
• схемы управления ИТ,
• финансирования ИТ,
• создания единой технической инфраструктуры,
• участия менеджеров ИТ в принятии ключевых бизнес-решений,
• политики безопасности данных, включая:
  • типы данных,
  • единые информационные ресурсы предприятия,
  • способы хранения данных,
  • принципы дублирования данных и резервного копирования,
  • политику разграничения доступа к данным,
• принципы политики безопасности сетевой инфраструктуры, включая:
  • структуру сети и серверов,
  • рабочие станции подключаемые к сети (бывает, что к сети подключают не все рабочие станции),
  • возможность работы в сети специалистов других организаций выполняющих работы на предприятии,
  • принципы работы в Интернет.

МЕТОДОЛОГИЯ

В разделе МЕТОДОЛОГИЯ описываются базовые решения и инструкции, а также способы достижения требуемых результатов. Подробно рассматриваются:

• список наиболее критичных проблем бизнеса связанных с ИТ услугами;
• список проблем ИТ;
• список ИТ услуг, которые оказывают (должны оказывать) ИТ подразделения пользователям:
  • технические средства,
  • информационные системы и ПО,
  • рабочие станции,
  • телекоммуникации,
  • стандартное, общекорпоративное и прикладное ПО,
  • поддержка ИТ систем,
  • хранение и восстановление данных,
  • планирование и внедрение ИТ проектов;
• политика безопасности данных - основывается на положениях концепции (принципы политики безопасности данных) и уточняет:
  • технологии дублирования данных и резервного копирования,
  • технологии ограничения доступа,
  • процедуры получения доступа,
  • процедуры восстановления утраченных данных;
• политика безопасности сетевой инфраструктуры – основывается на положениях концепции и уточняет:
  • сетевое программное обеспечение,
  • процедуры подключения рабочих станций к сети,
  • процедуры подключения к сети специалистов других организаций выполняющих работы на предприятии,
  • политика доступа пользователей к сети Интернет.

Политика доступа к Интернет описывает:

• работы, требующие доступа к Интернет;
• технические решения организации доступа к Интернет;
• ограничения доступа к Интернет.

В разделе МЕТОДОЛОГИЯ определяется разграничение задач для центральной ИТ службы и для местных. Обычно задачами центральной ИТ службы становятся:

• координации работы ИТ служб;
• разработка стандартов технические и программные средства, на новые виды ИТ услуг;
• контроля и сертификации внутренних решений;
• поддержки централизованных ИТ ресурсов и сервисов;
• координация работ по разработке типового ПО;
• разработка краткосрочной и долгосрочной ИТ стратегии.

В зависимости от принятых решений передаются либо центральной либо местной службе задачи:

• информационно-техническая поддержка своих организаций;
• подбор рядового ИТ персонала;
• анализ потребности местного бизнеса компании в ИТ услугах;
• информационно-техническая поддержка аппарата управления;
• организация, планирования и внедрения ИТ проектов;
• разработка бюджета;
• закупка оборудования;
• обучение ИТ специалистов.

Особое внимание следует уделить специальным услугам автоматизации для управляющего менеджмента предприятия. Основной такой услугой является консолидированная отчетность о деятельности предприятия, описание которой содержит:

• список документов,
• периодичность,
• точность (минимально необходимая),
• источники данных,
• технологии получения отчетности.

ПЛАН РАЗВИТИЯ

В разделе ПЛАН РАЗВИТИЯ описывается планы, способы реализации и бюджеты мероприятий предназначенных для решений задач развития информационных технологий поставленных перед предприятием и ИТ службой. Стратегия развития ИТ связана со стратегией развития предприятия. Ряд мероприятий плана развития ИТ будут частями мероприятий по развитию бизнеса. План может быть разбит на несколько мероприятий с точки зрения объектов и субъектов, например планы:

• создания и развития технической инфраструктуры;
• реструктуризации ИТ подразделений;
• стандартизации ПО;
• внедрения ERP системы.

В плане создания и развития технической инфраструктуры должны быть подробно расписаны мероприятия развития необходимых и полезных бизнесу технологий:

• телефония,
• серверные решения,
• кабельные системы,
• почтовое корпоративное решение,
• системы поддержки централизованных информационных ресурсов.

План реструктуризации ИТ подразделений содержит последовательность мероприятий по изменению структуры и управления ИТ служб, услуг, кадровой политики и др., например:

• создание центральной ИТ службы;
• создание периодического совета по стратегии ИТ;
• доработка советом по стратегии плана дальнейшей реструктуризации ИТ подразделений;
• ликвидация ряда служб;
• передача задач другим ИТ службам;
• слияние и разделение ряда ИТ служб;
• определения регламента взаимодействия перестроенных служб;
• создание эффективной системы управления ИТ;
• изменение схемы взаимодействия ИТ служб с бизнесом;
• создание новых ИТ услуг;
• передача части ИТ услуг на аусорсинг в другие организации;
• передача части ИТ услуг внутренним ИТ службам из аусорсинга.

Если у вас возникают сложности с написанием подробного плана ИТ мероприятий, можно начать с мета-плана – т.е. неподробного плана развития, в котором мероприятия объединены общими целями, например:

• устранения наиболее критичных проблем;
• стандартизации ПО;
• внедрения ERP системы.

Далее в мета-план уточняется до мероприятий, далее уточняются детали и ресурсы мероприятий и т.д. Наиболее правильный путь при создании плана развития – это последовательное планирование комплекса мероприятий по достижению требуемых целей. Например, если цель - повышение точности консолидированной отчетности, то последовательность мероприятий:

• повышение использования ИТ решений в точках сбора информации;
• повышение контроля собранной информации;
• доработка отчетности исходя из увеличения подробности и точности входящей информации.

Другим примером может быть последовательность мероприятий с целью значительного повышения экономической отдачи ИТ решений:

• проведение исследований возможности автоматизации процессов напрямую влияющий на критические факторы успеха бизнеса;
• выявления наиболее интересных проектов с точки зрения критерия эффективность/время внедрения и эффективность/стоимость внедрения;
• запуск выбранных проектов автоматизации.

Если поставлена задача повышения надежности используемых ИТ решений, то нам потребуются мероприятия:

• выделение наиболее опасных точек отказа;
• внедрение систем повышения надежности (обычно это системы дублирования оборудования критических узлов);
• проведение испытаний (искусственное создание критических ситуаций и ситуаций отказа оборудования).

При разработке плана развития ИТ большое внимание следует уделять циклам эффективной эксплуатации выбранных решений. Длительность циклов по любым ИТ проектам должна быть больше, чем сроки их окупаемости.

Москва 2005г. Принципы подготовки стратегии развития информационных технологий предприятия разработал эксперт компании Дмитрий Мартынов.

Ключевые элементы и отличительные признаки ИТ-стратегии

По результатам опроса консультантов мы сформировали сводное определение ИТ-стратегии.

ИТ-стратегия, или стратегический план развития информационных технологий - это сценарий, по которому предполагается развивать информационно-вычислительные системы предприятия. Он помогает понять, какие области производственно-хозяйственной деятельности предприятия больше всего нуждаются в автоматизации. Фактически ИТ-стратегия представляет собой документ, который адресован руководителям компании и отвечает на вопрос, как использовать ИТ для развития бизнеса, что для этого нужно сделать и какие финансовые, кадровые и иные ресурсы понадобятся.

За звучным названием "ИТ-стратегия" скрываются хорошо известные организационные, технические и финансовые планы:

• описание существующей и будущей архитектуры информационных систем и данных;
• описание "железной" инфраструктуры (персональные компьютеры, серверы, сети), которая обеспечивает работоспособность информационных систем предприятия;
• структура и численность ИТ-службы, которая обслуживает информационные системы и оборудование;
• расходы на ИТ, которые включают в себя внутренние затраты компании, а также затраты на услуги и продукты внешних поставщиков, консультантов и интеграторов;
• укрупненное расписание важнейших ИТ-проектов.

Что дает ИТ-стратегия предприятию? Экономию времени, денег и труда, и этот эффект хорошо иллюстрируется примером автоматизации территориально распределенного предприятия. Так, региональный филиал крупной компании обращается в центральный офис с запросом: какую программу покупать для автоматизации финансового учета? Выбор широкий - от недорогих российских учетных систем до западных интегрированных продуктов, причем в филиале склоняются к западному софту. Однако в центральном офисе отвечают: согласно имеющемуся у нас стратегическому плану развития ИТ через год начнется внедрение учетно-управленческой системы в масштабе всей компании. Так что, если очень нужно, купите недорогое промежуточное решение, но при этом готовьтесь к корпоративному проекту - приводите в порядок справочники, описывайте хозяйственные процессы и проч. Зная о планах центрального офиса, филиал откажется от покупки дорогостоящего программного обеспечения. С одной стороны, это позволит ему сэкономить деньги, с другой - потом ему не придется тратить силы на интеграцию своей системы с новой системой компании. Кроме того, филиал успеет подготовить свою нормативно-методическую базу до начала корпоративного проекта, значит, не затормозит его реализацию.

Основной показатель качества стратегии - ее пригодность для реализации. Чтобы стратегический план не попал в корзину или в архив, он должен удовлетворять определенным условиям: прежде всего, быть увязанным со стратегическими целями развития бизнеса предприятия и предусматривать запасные варианты на случай неблагоприятного развития событий, то есть осложнений в ходе автоматизации.

Составляющие хорошей ИТ-стратегии:

• результаты анализа хозяйственных процессов предприятия, а также степени их автоматизации;
• детальный анализ требований к информационно-вычислительным системам
• несколько вариантов развития информационных систем (самый дорогой, самый дешевый и проч.), с оценкой рисков для каждого варианта;
• оценки стоимости, сроков и ресурсов для соответствующих ИТ-проектов.

Кроме того, хорошая стратегия не привязана к конкретному поставщику оборудования или программного обеспечения (то есть многоплатформенна), а также состоит из нескольких этапов (то есть предусматривает возможность изменений).

Как мы и ожидали, консультанты и заказчики совершенно по-разному оценили качество тех планов развития ИТ, которые сегодня имеются у предприятий. Практически все опрошенные нами руководители предприятий отрицали какие-либо проблемы с планированием, ссылаясь на то, что в их компаниях регулярно верстается годовой ИТ-бюджет, и принимаются решения, какое оборудование и программное обеспечение нужно будет купить в следующем году, какие проекты начать и насколько расширить ИТ-службу. Но по общей оценке консультантов, планы эти по своему качеству, полноте и степени соответствия потребностям бизнеса до уровня стратегии не дотягивают.

Основные отличия обычных ИТ-планов от стратегии:

• короткий срок планирования (обычные планы составляются на год, тогда как стратегия разрабатывается на три года);
• привязка к конкретным продуктам;
• отсутствие анализа степени автоматизации хозяйственных процессов;
• слабая связь с потребностями бизнеса, которая объясняется малым участием в ИТ-планировании самой заинтересованной стороны - руководителей и ключевых пользователей.

2. Последствия отсутствия ИТ-стратегии

С самого начала наши попытки выяснить общее положение дел в компаниях осложнялись тем, что руководители и ИТ-специалисты всеми силами пытались скрыть факт отсутствия у них стратегии, а также завуалировать причины ее отсутствия. Однако есть у предприятия ИТ-стратегия или нет, легко определить по ряду объективных признаков.

Признаки отсутствия ИТ-стратегии у предприятия:

• Большое количество не связанных между собой проектов по внедрению информационных систем, инициированных различными подразделениями компании (явный признак). Информационные системы растут произвольно, и в результате в них образуются функциональные бреши или, наоборот, некоторые функции дублируются. И главная проблема, над которой приходится ломать голову в начале каждого нового ИТ-проекта, - как обеспечить совместимость нового оборудования или софта с уже имеющимся набором систем.
• Подчиненное положение начальника ИТ-службы функциональному руководителю (косвенный признак). Если директор по ИТ не входит в топ-менеджмент компании и не участвует в формировании общей стратегии развития бизнеса, то, как правило, в такой компании информационные технологии не играют важной роли, и об ИТ-стратегии речи не идет.

Если у предприятия нет ИТ-стратегии, это негативно влияет:

• на количество закрытых или замороженных ИТ-проектов (риск закрытия проекта по причине тех или иных изменений в бизнесе, обусловленных внешними или внутренними причинами, растет);
• на структуру затрат на ИТ, которая становится неоптимальной (наибольшая часть затрат приходится на эксплуатацию и интеграцию существующих разнокалиберных систем, а не на новые информационные технологии);
• на структуру и численность ИТ-службы, которые тоже не оптимальны;
• на финансовые показатели деятельности предприятия. Однако зависимость между наличием или отсутствием ИТ-стратегии и финансовыми показателями предприятий довольно слаба и проявляется лишь в долгосрочной перспективе.

По сводным оценкам консультантов, ИТ-стратегия есть у 30% предприятий и еще 50% хотят ее иметь. Распространенность стратегического ИТ-планирования сильно варьирует в зависимости от отраслевой принадлежности, размера и формы собственности предприятия.

Компании и отрасли, лидирующие по числу ИТ-стратегий:

• Высококонкурентные отрасли в целом
• Предприятия, работающие на розничных рынках: торговые сети, страховые фирмы и банки
• Предприятия авиационной промышленности
• Крупные территориально распределенные компании
• Публичные компании

Заказчики же считают, что консультанты в своих интересах излишне заостряют внимание на проблеме планирования, так как решение обзавестись ИТ-стратегией чаще всего возникает у высшего руководства предприятия благодаря усилиям консультанта, уже работающего в компании. А по данным прошлогоднего исследования по рискам внедрения ERP -систем, выполненного "Эксперт РА", сами предприятия видят в отсутствии целостной ИТ-стратегии самый незначительный фактор риска по сравнению с остальными, тогда как консультанты относят этот фактор к самым серьезным опасностям для проектов.

И эти сведения вполне согласуются с нашими теперешними результатами: так, подавляющее большинство опрошенных нами ИТ-директоров компаний заявили, что не составляют жестких долгосрочных планов, а применяют проблемный подход. Когда появляется потребность в автоматизации какого-либо важного участка деятельности, и руководство решает начать соответствующий проект, составляется конкретный план его выполнения. Большинство респондентов придерживаются той точки зрения, что самым трудным при автоматизации предприятия является не планирование, а создание финансовых и организационных условий для реализации ИТ-проектов.

3. Предпосылки для разработки ИТ-стратегии

Очевидно, что для формирования полноценного стратегического плана развития ИТ на предприятии должны быть созданы соответствующие организационные и финансовые условия и предпосылки.

При этом для успешного стратегического ИТ-планирования по сути нужны те же условия и предпосылки, что и для успешного выполнения любых проектов в сфере ИТ.

Основные организационные и финансовые предпосылки для разработки ИТ-стратегии

• Наличие у предприятия стратегии развития бизнеса (нет четкого плана развития бизнеса, не будет и ясности в вопросе о том, как развивать информационные системы).
• Руководители функциональных подразделений должны достичь договоренности по поводу дальнейших направлений автоматизации.
• Значимая роль ИТ-службы на предприятии, короткая дистанция между собственниками или топ-менеджерами и руководителем ИТ-службы (когда ИТ-службе неясны общие цели развития бизнеса, обеспечить согласованность бизнес- и ИТ-планов невозможно).
• Объем инвестиций в ИТ, соответствующий масштабу задач.
• Предприятие должно развиваться стабильно (разработать ИТ-стратегию для стремительно растущей компании или компании, переживающей серьезные перемены, например смену собственника, невозможно).

Как показал наш опрос, решающую роль при разработке ИТ-стратегии играют два фактора: единое видение направлений автоматизации у всех руководителей, от которых зависят решения в сфере ИТ, и значимый статус ИТ-службы на предприятии. При этом заказчики в первую очередь говорят о том, что отсутствие согласия между различными подразделениями по поводу направлений развития ИТ - это главная проблема при разработке ИТ-стратегии. И если достичь такого согласия не удается, вся "стратегическая" затея напрасна: либо ее разработка откладывается до лучших времен, либо написанный документ попадает в корзину.

Очевидно, что чем больше компания, тем труднее при составлении планов автоматизации учесть все пожелания "предметников". Новых идей всегда больше, чем ресурсов у ИТ-службы, а так как каждый руководитель настойчиво проталкивает свой проект, возникают различные конфликты. И здесь основная сложность заключается в том, чтобы расставить приоритеты и уладить все споры. Без многоступенчатых схем урегулирования конфликтных ситуаций крупные предприятия не могут реализовать ни одного важного проекта - не говоря уже о долгосрочных планах автоматизации.

Опыт заказчика - компания мобильной связи "ВымпелКом". Компания пытается формализовать задачу расстановки приоритетов по новым проектам. В частности, за последние три года было выполнено более 50 проектов, не говоря уже о множестве сравнительно мелких инициатив. Чтобы при таком потоке оптимально распределять финансовые и кадровые ресурсы ИТ-службы, была разработана система из нескольких десятков сбалансированных показателей. По этим показателям вице-президент компании по ИТ Андрей Кузнецов оценивает все ИТ-проекты и ранжирует их по значимости для достижения стратегических целей компании. Но процедура все равно далека от идеальной, так как претензии тех начальников подразделений, чьи проекты оказались в конце списка, по-прежнему решаются за столом переговоров.

Процедуру планирования и реализации крупных ИТ-проектов, принятую в компании, иллюстрирует пример недавно завершенного проекта по внедрению системы управления отношениями с клиентами (CRM) Amdocs / Clarify. Его заказчиками выступали абонентская служба и дирекция по продажам, которые совместно сформулировали требования к системе. Сначала этот проект, как и любой крупный проект с бюджетом больше 300 тысяч долларов, был вынесен на правление "ВымпелКома". В годовом бюджете компании он шел отдельной строкой. После того, как все решения были приняты и деньги выделены, в подразделении стратегических проектов "ВымпелКома" был сформирован специальный организационный комитет, куда вошли представители финансовой дирекции, абонентской службы и подразделения маркетинга. Этот комитет занимался выбором системы, проводил тендер и вместе с дирекцией по ИТ курировал реализацию проекта, который продолжался год.

Опыт заказчика - авиакомпания "Аэрофлот". В прошлом году "Аэрофлот" привлек для аудита своего огромного собрания информационных систем западного консультанта, который помог руководству понять реальное положение дел и предложил рекомендации по дальнейшему развитию ИТ, на которых и построена новая программа развития ИТ в авиакомпании. Она предусматривает интеграцию информационных систем и консолидацию всей ИТ-инфраструктуры, регламентирование всех процессов в сфере эксплуатации информационных систем, а также реорганизацию департамента ИТ по функционально-ориентированному принципу. Недавно были приняты новые правила, согласно которым руководители подразделений сами дают предложения по ИТ-проектам и несут ответственность за их реализацию совместно с ИТ-директором. Сначала идея детально прорабатывается и согласовывается с рядом менеджеров, затем проект рассматривается техническим советом по информатизации, после чего ее утверждает генеральный директор. А отдельные, особо крупные или спорные начинания выносятся на правление или совет директоров. Когда решения приняты, директор по ИТ составляет сводный план реализации проектов. На все эти процедуры уходит немало времени, например, на подготовку проекта по созданию комплексной системы управления производственной деятельностью потребовалось полгода. Спорные вопросы обсуждаются и ставятся на голосование на техническом совете по информатизации либо решаются директором по ИТ. А если все эти средства исчерпаны, в конфликт вмешивается генеральный директор.

Консультанты отмечают, что ценность ИТ-стратегии будет коренным образом зависеть от участия в ее разработке самой заинтересованной стороны - "предметников", что является даже более важным условием, чем наличие у компании четкого бизнес-курса. Как и внедрение учетно-управленческих систем, подготовка ИТ-стратегии должна быть общим делом "айтишников" и ключевых пользователей, то есть руководителей предметных подразделений. Тогда они поддержат ИТ-стратегию в совете директоров или правлении и помогут получить необходимые инвестиции.

Понятно, что внешние консультанты, которых нанимают для разработки стратегии, подчеркивают особую важность участия "предметников", потому что от этого непосредственным образом зависят результаты их работы. Но и руководители ИТ-служб говорят о том, что для формирования ИТ стратегии необходимо участие функциональных руководителей. Таким образом, обе стороны нужны друг другу одинаково: руководство хорошо знает бизнес, но не знает, какие вообще существуют варианты автоматизации; а ИТ-специалист не осведомлен о том, в каких направлениях будет развиваться предприятие. Поэтому, если взаимодействие "айтишников" и "предметников" будет более тесным, значительно повысится качество не только планов в сфере ИТ, но и автоматизации в целом.

Опыт заказчика - "Тюменьтрансгаз". В проекте автоматизации производственно-хозяйственной деятельности компании "Тюменьтрансгаз" на основе системы SAP R /3 (который подразумевал и разработку ИТ-стратегии) задействованы четыре консультанта: IBS, Sterling Group, SAP CIS и "Галактика Софт". Наиболее эффективной в компании считают схему, когда общие стратегические задачи ставит руководство предприятия, стратегию внедрения ИТ заказчик и консультант - генеральный подрядчик (IBS) разрабатывают сообща. Вклад предприятия - знание хозяйственных процессов, а вклад консультанта - методика. Далее внедрением конкретных систем занимаются консультанты, а за адаптацию систем к особенностям предприятия отвечают специалисты предприятия.

Планы по новым проектам в сфере ИТ могут исходить от разных лиц: от директора по ИТ, заинтересованных руководителей функциональных подразделений, а также от генерального директора или других топ-менеджеров. И от персоны инициатора зависит, насколько эти планы будут соответствовать потребностям бизнеса.

Разрыв между бизнесом и ИТ меньше всего там, говорят консультанты и руководители предприятий, где инициаторами и кураторами ИТ-проектов являются заинтересованные руководители-"предметники". И чем выше должность руководителя, тем, очевидно, выше статус предложенного им проекта. Однако эта схема требует от бизнес-руководства хорошего знания рынка ИТ и возможностей информационных технологий для осуществления конкретного проекта на предприятии.

Опыт заказчика - "ССМ-Тяжмаш" (дочернее машиностроительное предприятие холдинга "Северсталь"). В компании "ССМ-Тяжмаш" внедрить ERP -систему предложил коммерческий директор (который вскоре стал генеральным), систему электронного документооборота - начальник юридической службы, за систему бюджетирования ратовал финансовый директор, а за систему технологической подготовки производства - директор по производству. Самый дорогой и значимый проект (внедрение ERP) утверждался советом директоров, остальные - генеральным директором, а планы выполнения этих проектов уже составлял начальник ИТ-службы.

4. Заказ ИТ-стратегии у внешнего консультанта: "за" и "против"

Очевидно, что предприятия привлекают консультантов для разработки ИТ-стратегии тогда, когда по каким-либо причинам не могут сделать это сами, и причины эти (а также кто конкретно из руководителей отдает распоряжение о найме консультанта) очень хорошо характеризуют как ситуацию с внедрением ИТ, так и внутреннюю расстановку сил в компании. А именно от нее зависит, будет ли разработка и реализация ИТ-стратегии сопровождаться внутренним сопротивлением.

Почему предприятия заказывают разработку ИТ-стратегии у внешнего консультанта (мнения консультантов):

• Из-за ограниченности возможностей собственной ИТ-службы - это одна из основных причин приглашения консультанта. Объяснение может быть очень дипломатичным: например, что ИТ-служба перегружена текущей работой и не успевает заниматься стратегическим планированием, но, как правило, в основе лежит недоверие руководства своим ИТ-специалистам.
• В представительских целях, что особенно характерно для публичных компаний.
• Благодаря усилиям уже работающего на предприятии консультанта (консультанта по бизнесу, который заодно дает рекомендации по развитию информационных технологий, либо компании, приглашенной для внедрения той или иной управленческой системы).
• Потому что нуждаются в объективной оценке проблем предприятия, иными словами, в компании существуют серьезные разногласия между руководителями по поводу автоматизации, которые не преодолимы без посторонней экспертизы.

Опыт заказчика - "Ингосстрах". В компании "Ингосстрах" использовалась информационная система собственной разработки на основе СУБД Oracle, однако она с трудом справляется с нагрузками, порождаемыми массовыми видами страхования, в частности "автогражданкой". После ввода в действие ОСАГО количество договоров, обрабатываемых системой, возросло в десятки раз. Однако "автогражданкой" нынешние трудности с автоматизацией страховых компаний не исчерпываются - есть еще и другие массовые виды, например, медицинское страхование и страхование жизни. Новые задачи возникли и в связи с усложнившимися требованиями к отчетности страховщиков, недавно введенными Минфином России, а также с расширением регионального присутствия компании. Все эти причины послужили катализаторами для формирования ИТ-стратегии, которой у компании не было еще год назад. При этом ее разработка была привязана к новым целям развития бизнеса. Так, в прошлом году руководство страховой компании "Ингосстрах" пригласило бизнес-консультанта для составления общей стратегии развития компании, он занимался и вопросами развития информационных технологий. А на основании его рекомендаций "Ингосстрах" сейчас разрабатывает ИТ-стратегию - ею занимается недавно нанятый руководством "Ингосстраха" директор по ИТ. Ключевым пунктом новой стратегии станет внедрение западной учетно-управленческой системы.

Доводы в пользу самостоятельной разработки ИТ-стратегии:

• Никто лучше самого предприятия не знает его потребностей, поэтому составлять стратегические планы развития ИТ нужно самим.
• Консультант вряд ли успеет за короткий срок в три-четыре месяца полностью изучить специфику компании.
• Разработка ИТ-стратегии стоит дорого. Если ИТ-стратегия составляется в преддверии крупного проекта по внедрению интегрированной управленческой системы, то цена ее разработки может варьировать от 10% до 50% стоимости внедрения - крупному предприятию это обойдется от двухсот тысяч до полумиллиона долларов.
• Конечный продукт нельзя использовать в чистом виде. Результат работы "внедренца" - запущенная в эксплуатацию система, тогда как плоды трудов консультанта по стратегическому планированию - это документ, который нужно еще реализовать.

Опыт заказчика - "СП Бизнес Кар" (крупнейший дилер Toyota в России, имеющий иностранного учредителя - Toyota Tshusho Corp.). Качественный скачок в сфере ИТ компания совершила, когда стала расширяться и открывать сервисные центры для обслуживания автомобилей Toyota и Lexus. Тогда были разработаны новая бизнес-стратегия и стратегия по ИТ. Компания воспользовалась советами консультанта по бизнесу для построения организационной структуры компании, однако и бизнес-стратегию, и план развития ИТ в "СП Бизнес Каре" разработали сами. Чтобы планировать развитие компании, необходимо знать хозяйственные процессы изнутри, убеждены в компании. Все предложения по внедрению ИТ в "СП Бизнес Каре" готовит ИТ-директор, пользующийся доверием в компании, а решения принимает генеральный директор, и эта схема позволяет реализовать концепцию быстрого запуска ИТ-проектов: предприятие быстро инициирует проект, само выбирает систему, а затем нанимает консультанта для ее внедрения.

Инициаторы заказа ИТ-стратегии
- акционеры,
- топ-менеджеры,
- руководители крупных подразделений и
- директоры по ИТ, а также
- коллективные образования (комитеты по информационным технологиям и научно-технические советы).

Обычная практика - отсутствие единой точки ответственности за заказ ИТ-стратегии.

Особенно щекотливой является ситуация, когда ИТ-стратегию заказывают акционеры, не занимающиеся оперативным управлением своей компании. Происходит это потому, что у них появляются сомнения в правильности курса автоматизации, выбранного топ-менеджерами, иными словами в оправданности тех или иных крупных приобретений. Понятно, что в этом случае разработка стратегии может иметь самые непредсказуемые последствия.

Бывает также, говорят консультанты, что "стратегический" консалтинг лоббирует и сам директор по ИТ. Он хочет заменить старые системы на что-либо принципиально новое и нуждается в официальных основаниях для своих действий. В этом случае ИТ-директор - самый надежный гарант реализации стратегии (конечно, при условии, что рекомендации консультантов совпадут с его собственным мнением).

Конечно, лучше всего, когда желание "айтишников" и топ-менеджеров обзавестись единым планом автоматизации совпадают, это чаще всего наблюдается в бурно развивающихся отраслях с высокой ролью ИТ, например, в торговле, финансовом и телекоммуникационном секторах.

Опыт заказчика - "АльфаСтрахование". В компании "АльфаСтрахование" разработка ИТ-стратегии была первым этапом крупного проекта по внедрению корпоративной информационной системы, который выполняется с начала прошлого года. На втором этапе выбиралась система, а третий этап - это собственно внедрение. Весь проект компания доверила консультантам, правда, разным. Один разрабатывал стратегию, другой готовил тендер, третий сейчас занимается внедрением. Причем ИТ-стратегия составлялась по всем канонам, с анализом наименее и наиболее рискованного вариантов перехода с имеющейся российской системы "Парус-Страхование" на западную ERP -систему, а также степени автоматизации хозяйственных процессов. Побочным результатом стратегического ИТ-планирования даже стало создание в компании отдельной группы по реорганизации хозяйственных процессов. Но главное, что стратегический план по ИТ был привязан к новой бизнес-стратегии компании, утвержденной в начале 2003 года. И в ней развитие информационных технологий даже декларировалось как бизнес-цель, о чем еще два года назад ИТ-служба компании могла только мечтать. Основные причины - "автогражданка", которая стала локомотивом автоматизации, и то, что страховые компании сменили приоритеты. Если раньше страховщики считали основным показателем валовой сбор премий, то сегодня они стали больше заботиться о прибыли. А чтобы обеспечить прибыльность, страховым компаниям приходится анализировать огромные объемы данных по клиентам и страховым продуктам, значит, нужно развивать ИТ.

Опыт заказчика - торговый дом "Лента" (Петербургская сеть магазинов мелкооптовой торговли формата Cash & Carry). Разработка ИТ-планов в компании начинается с того, что председатель правления дает команду начать автоматизацию того или иного участка деятельности, конкретные планы разрабатывает директор по ИТ и согласует их с заинтересованными функциональными подразделениями. Бизнес-цели должны быть определены еще до формирования конкретных планов, а в компании "Лента" стратегия развития бизнеса и ИТ-стратегия - это практически одно и то же, так как роль ИТ в бизнесе торгового дома весьма высока. ИТ-директор входит в состав правления и вместе с акционерами и топ-менеджерами определяет направления автоматизации. Планы составляются как на краткосрочную перспективу (на год), так и на среднесрочную - на три года. При этом компания опиралась на рекомендации консультантов. Она привлекала консультантов для создания стратегии развития бизнеса и для подготовки технических заданий по проектам. Сейчас "Лента" занимается внедрением системы SAP R /3, причем приоритеты расставлены так: на первом месте внедрение аналитического инструментария (SAP Business Information Warehouse), на втором - автоматизация подсобного производства, затем идет автоматизация планирования финансово-хозяйственной деятельности, а также внедрение системы управления отношениями с клиентами (CRM), чтобы анализировать спрос. Основные разногласия, которые возникают между "айтишниками" и "предметниками" торгового дома, касаются административных вопросов: например, системы перекрестной мотивации для участников ИТ-проектов из числа руководителей - "предметников". Эти разногласия преодолеваются путем переговоров.

Поводы для разработки ИТ-стратегии: - утверждение новой стратегии развития бизнеса (заказчик - генеральный директор), - реорганизация одного из крупных подразделений (заказчик - руководитель подразделения), - желание ИТ-службы внедрить в компании какие-либо перспективные новинки, будь то программное обеспечение или оборудование, взамен старых систем (заказчик - ИТ-директор, который нуждается в официальных основаниях для своих действий).

Мало разработать ИТ-стратегию, говорят консультанты, нужно ее еще регулярно пересматривать. Причем у любой инициативы по пересмотру ИТ-стратегии должен быть спонсор из числа высших руководителей компании. Идеальный случай, с точки зрения консультантов, - это наличие в компании комитета по ИТ, который в обязательном порядке раз в год заказывает пересмотр ИТ-стратегии. Заказчики же не всегда понимают, что любое крупное изменение в бизнесе требует и ревизии плана развития ИТ.

5. Этапы большого пути: от стратегии развития бизнеса до внедрения информационных систем

Путь от разработки общей стратегии бизнеса до запуска в эксплуатацию конкретных информационных систем, этой стратегии соответствующих, довольно длинен, говорят консультанты: сначала формируется стратегия бизнеса, затем - "точечные" стратегии по отдельным направлениям деятельности и сферам бизнеса. Потом, когда предприятие полностью определилось с общими и частными целями развития бизнеса, разрабатывается ИТ-стратегия. Но этот стратегический план развития еще нужно реализовать: сначала оснастить предприятие компьютерным оборудованием, выполнить различные проекты по созданию сетей и каналов связи, а затем уже перейти к внедрению учетно-управленческих систем и другого программного обеспечения для бизнеса. Наконец, запущенные в эксплуатацию отдельные системы нужно интегрировать. Такая последовательность проектов и планов связывает бизнес и ИТ.

Если на предприятиях сегодня имеется разрыв между бизнесом и ИТ, то есть разрыв и в цепочке консалтинговых услуг. Стратегию развития бизнеса составляют одни компании, а конкретные информационные технологии, которые должны этой стратегии соответствовать, внедряют совсем другие. Налицо "разрыв ответственности", говорят наши эксперты, а также противоречия в рекомендациях. Пример из практики: западный консультант разработал для крупной российской компании систему ключевых показателей эффективности (PKI), включающую в себя несколько сотен PKI. А позже выяснилось, что учетно-управленческая система, имеющаяся в компании, была изначально настроена на совсем другие критерии отчетности и не поддерживает эти показатели. Поэтому в том, чтобы одна и та же компания сначала разрабатывала стратегию, а потом занималась ее реализацией, есть свои плюсы.

Преимущества консалтинга "из одних рук": - Меньшая стоимость комплексного консультирования. Если на каждую "точечную" задачу предприятие будет нанимать отдельного консультанта, общая стоимость услуг будет в три-четыре раза выше, чем в случае консалтинга "из одних рук". - Ответственность консультанта за практическое воплощение своих рекомендаций, то есть за автоматизацию производственно-хозяйственной деятельности.

Исторически сложившееся разделение труда, при котором консультант по бизнесу дает рекомендации, системный интегратор поставляет оборудование, а "внедренец" внедряет, сегодня, по понятным причинам, не соблюдается. При этом "нарушители конвенции" обычно приходят снизу - исполнители хотят не только внедрять, но и заниматься "высшем пилотажем", то есть бизнес-консалтингом. Ведь дело это весьма прибыльное - проекты по разработке стратегии развития бизнеса, как правило, стоят от 800 тысяч долларов до двух миллионов. А ИТ-стратегия, занимающая промежуточное положение между бизнес-стратегией и планами реализации конкретных компьютерных и телекоммуникационных проектов, вообще является "ничейной землей", на которую претендуют все. С одной стороны, стратегический план развития ИТ может формировать консультант по бизнесу, с другой - консультанты-внедренцы или даже системные интеграторы с "железным" уклоном.

Недостатки консалтинга "из одних рук": - необходимость ввода новых, еще не отлаженных схем оплаты услуг (процент от полученного экономического эффекта и система бонусов) вместо традиционных схем оплаты отработанного времени (Time & Materials) и фиксированной платы за договорной объем работ (Fixed price); - очень узкий выбор консультантов: компаний, которые занимаются и управленческим, и внедренческим консультированием, - единицы, это лидеры рынка, услуги которых стоят дорого.

Некоторые эксперты вообще сомневаются в том, что ИТ-стратегию для компании с ИТ-бюджетом в десятки миллионов долларов способен разработать один консультант. Здесь стратегический план развития ИТ - это плод труда нескольких внешних коллективов, а также собственного ИТ-подразделения. По их мнению, заказывать ИТ-стратегию в нескольких местах так же естественно, как нанимать нескольких аудиторов: ведь в конкурентной борьбе истина (то есть правильная ИТ-стратегия) рождается быстрее.

Ключевое препятствие для развития комплексного консультирования - нежелание заказчиков попадать в зависимость к одному консультанту или поставщику. Поэтому заказчики, особенно из числа крупных компаний, весьма критически относятся к идее консалтинговых мегапроектов "все услуги из одних рук". Более того, крупные предприятия сознательно сталкивают своих консультантов и в результате экономят деньги: консультанты, чтобы "войти" к выгодному клиенту, могут годами помогать ему составлять планы, причем практически бесплатно.

Заключение

ИТ-стратегия - это альтернатива стихийной, бессистемной автоматизации. ИТ-стратегия дает руководителям предприятий ответ на вопрос, каким образом можно использовать информационные технологии для развития бизнеса предприятия, какие ресурсы для этого нужны, что и в какой последовательности нужно делать. Наличие такого целостного долгосрочного плана позволяет оптимизировать расходы на ИТ, свести к минимуму риск закрытия тех или иных проектов из-за различных внутренних изменений в компании, а также оптимизировать численность и структуру ИТ-службы. По оценкам консультантов, ИТ-стратегией обладают 30% крупных и средних предприятий, и еще 50% предприятий желают ее иметь. Основная причина того, что у предприятий нет ИТ-стратегии, заключается в том, что у заказчиков отсутствуют стратегии развития бизнеса, а до ИТ дело не доходит и подавно. В то же время наш опрос показал, что предприятия, у которых нет ИТ-стратегии, стараются скрыть этот факт, поскольку понимают, что отсутствие целостного представления о том, как нужно развивать ИТ, характеризует их предприятие отнюдь не с лучшей стороны.

Заказчики же считают, что консультанты в своих интересах излишне заостряют внимание на проблеме планирования, так как решение обзавестись ИТ-стратегией чаще всего возникает у высшего руководства предприятия благодаря усилиям консультанта, уже работающего в компании. Подавляющее большинство опрошенных нами ИТ-директоров компаний заявили, что не составляют жестких долгосрочных планов, а применяют проблемный подход. Точка зрения большинства такова - главные трудности заключаются не в планировании, а в создании финансовых и организационных условий для реализации ИТ-проектов. И это вполне согласуется с результатами нашего прошлогоднего исследования, посвященного рискам внедрения ERP -систем: предприятия назвали отсутствие целостной ИТ-стратегии самым незначительным фактором риска по сравнению с остальными, тогда как консультанты отнесли этот фактор к самым серьезным опасностям для проектов. Отношение к "стратегической" теме сильно зависит от отраслевой принадлежности предприятия: во многих отраслях, например, торговле или финансовом секторе, наличие ИТ-стратегии само собой разумеется и является одним из важных конкурентных преимуществ.

Как показало наше исследование, для успешного стратегического планирования в сфере ИТ требуются те же условия, что и вообще для успешного выполнения любого более или менее значимого ИТ-проекта. Прежде всего, чтобы разработать единую стратегию, различным подразделениям нужно прийти к единому мнению относительно дальнейших путей развития ИТ. По оценкам консультантов, отсутствие согласия между руководителями является самым серьезным препятствием для выработки единой корпоративной линии в сфере ИТ. К тому же в формировании ИТ-стратегии должны участвовать не только ИТ-специалисты, но и руководители функциональных подразделений - иначе ничего хорошего не получится. С другой стороны, "стратегическая" задача предъявляет очень высокие требования к квалификации и дипломатическим способностям начальника ИТ-службы. Тем предприятиям, чьи ИТ-специалисты этим требованиям не соответствуют, придется обращаться к консультантам.

Очень показательны сами мотивы разработки ИТ-стратегии. Ведь сначала кто-то из руководителей компании должен признать, что единая стратегия в сфере ИТ у компании отсутствует, выявить причины, препятствующие разработке полноценной ИТ-стратегии и определиться, нужно ли нанимать консультантов. При этом наем консультантов нередко выявляет и обостряет внутренние противоречия в компании. Ведь, если генеральный директор заказывает ИТ-стратегию на стороне, как правило, это означает, что собственная ИТ-служба не в состоянии справиться с этим самостоятельно. С точки зрения консультантов, идеальным (то есть бесконфликтным) случаем является разработка стратегии по заданию какого-либо коллективного образования: технического совета, совета по ИТ и проч.

Таким образом, разработка стратегического плана развития ИТ - это сложный и конфликтный процесс. Тем не менее, опыт тех 30% предприятий, которые уже обзавелись ИТ-стратегией, доказывает, что решить все эти проблемы и преодолеть разногласия вполне реально.

Эта и десяток других статей А.Михайлова объединены в книгу «ИТ стратегия: варианты разработки и основные 15 слайдов, которые ИТ директор может сделать самостоятельно».
В книге 120 страниц. Для получения электронной версии книги, пожалуйста, .

Данная статья относится к серии публикаций по ИТ стратегии: из чего она состоит, как ее разрабатывать, можно ли это сделать самостоятельно, или же это прерогатива высоколобых консультантов, собираемых в рамках проектов стоимостью от 100 тыс.$.

Материал статей построен на базе лучших международных практик стратегического планирования ИТ и практического опыта автора: 10 лет консалтинга по управлению ИТ (из них 7 лет в IBM), 10 лет работы руководителем ИТ службы в российских и зарубежных компаниях, 5 лет преподавания курсов по ИТ стратегиям и стратегическому управлению ИТ в ведущих российских бизнес школах. Автор участвовал в разработке ИТ стратегий десятков крупных российских предприятий, а также помог разработать более полусотни ИТ стратегий директорам ИТ служб средних и малых предприятий.

Видение и миссия ИТ нужны для разработки целей ИТ. А если у Вашей ИТ службы нет целей – то куда же вы идете?

Введение

Как правило, при разработке стратегий, в том числе и по ИТ, говорят, что все проекты должны соответствовать «долгосрочным целям», а также «видению и миссии». Попробуем рассмотреть, зачем же нужно с чем то согласовывать проекты по ИТ.

Существует много различных определений видения и миссии бизнеса. Определения достаточно похожи и отличаются деталями, что описано в ряде учебников. А вот по видению и миссии ИТ как учебников, так и консенсуса нет. В концепциях и ИТ стратегиях некоторых компаний есть «видение», но нет «миссии» и наоборот.

В русском языке тоже нет устойчивой трактовки тонкости различий видения от миссии. Поэтому, далее определения видения и миссии ИТ предложены автором данной статьи, по аналогии с видением и миссией бизнеса.

Видение ИТ – это представление желаемого и потенциально достижимого будущего состояния ИТ. Видение ИТ говорит о том, чего мы хотим достичь в плане ИТ, а также дополнять видение бизнеса.

Миссия ИТ описывает, каким образом ИТ служба собирается достичь желаемого состояния, сформулированного в видении ИТ. Миссия ИТ поддерживает видение и миссию компании, а также объясняет специфику данной ИТ службы.

В миссии могут быть указаны пользователи ИТ и оказываемые услуги, а также отношение к централизации/децентрализации, аутсорсингу/инсорсингу, инновационность ИТ службы.

Под стратегическими целями ИТ будем понимать долгосрочные (на год и более) цели ИТ, поддерживающие стратегические цели бизнеса.

Учет требований бизнеса / Влияние бизнеса на видение, миссию, стратегические цели ИТ

ИТ служба является одним из десятка подразделений предприятия. При планировании развития ИТ необходимо выяснить (и согласовать!), что же хотят от ИТ не только генеральный и исполнительный директора, но и руководители всех основных функциональных подразделений (Рис. 1):

Рис. 1. Согласование видения, миссии и стратегических целей бизнеса и ИТ

Далее, для упрощения, термин «Бизнес» будет включать в себя все функциональные подразделения (кроме ИТ). В соответствии с лучшими практиками, согласование приоритетов ИТ и бизнеса выглядит следующим образом:

1. Видение и миссия бизнеса определяет видение и миссию ИТ

2. Стратегические цели бизнеса определяют стратегические цели ИТ (более корректно говорить про «согласование» (alignment) стратегических целей, а также видения и миссии ИТ с видением, миссией и целями бизнеса. В некоторых случаях ИТ могут активно влиять на бизнес.)

3. Стратегия бизнеса определяет ИТ стратегию

Влияние бизнеса на ИТ может быть многогранно. Как минимум, целесообразно учесть следующие объективные факторы :

• Планируемые изменения стратегии бизнеса, например, переход к территориальной экспансии или же сокращение затрат;
• Покупка или продажа некоторых бизнесов;
• Исторически сложившийся процент финансирования ИТ и его отношение к среднеотраслевому уровню и ближайшим конкурентам;
• Изменение требований по информационной безопасности и масса других факторов.

Также стоит отметить и субъективные факторы , влияние которых может быть не менее сильным, чем у объективных факторов:

• Уже сложившиеся взаимоотношения ИТ и бизнес менеджеров;
• Число дорогостоящих ошибок, которые (как считают другие менеджеры) совершила ИТ служба за последние годы;
• Личная неприязнь менеджеров и т.д.

На нового руководителя ИТ службы субъективные факторы могут влиять существенно меньше, чем на CIO с большим стажем работы на данном предприятии.

Источники информации для видения, миссии и стратегических целей ИТ

Рассмотрим, что еще, кроме влияния бизнеса, целесообразно учитывать при разработке видения, миссии и стратегических целей ИТ:

• Специфика внешней среды
• Наличие внутренних возможностей
• Амбиции и квалификация руководителей бизнеса и ИТ

Рассмотрим эти факторы более подробно.

Специфика внешней среды:

• Рыночные условия: рост рынков предъявляет совсем другие требования к ИТ, чем кризис;
• Тенденции развития ИТ: рост аутсорсинга, тренд к централизации ИТ, возможности продаж через Интернет и др.;
• Отраслевая специфика: для предприятий добывающей промышленности, требования к ИТ, и, как правило, сложность и стоимость ИТ, могут в разы отличаться от банков и телекоммуникационных компаний;
• Конкуренты: в первую очередь надо сравнивать свою ИТ службу с ближайшими конкурентами. Если директор вашей компании узнает, что у конкурентов успешно (как ему доложили) внедрен SAP, вам придется объяснять, что 1С гораздо дешевле. И хорошо, если удастся вспомнить, что два года назад вам не дали денег на внедрение Axapta;
• Поставщики: возможно, с поставщиками стоит наладить обмен информацией с помощью информационных систем класса SCM;
• Требования законодательства и регулирующих организаций: для примера можно провести закон о персональных данных, который потребовал у некоторых ИТ служб существенных изменений в приложениях. Очень много требований предъявляется к финансовым организациям;
• и много других факторов, которые подробно рассматриваются в литературе по стратегическому управлению бизнесом.

Наличие внутренних возможностей:

• Уже имеющиеся приложения и инфраструктура, имеющаяся оргструктура ИТ службы, численность и квалификация персонала;
• Что уже передано на аутсорсинг, предполагается ли увеличивать его долю;
• Централизованы или децентрализованы сейчас данные, приложения, инфраструктура и управление ИТ. Что предполагается делать в ближайшие несколько лет;
• и масса других возможностей и проблем.

Амбиции и квалификация руководителей бизнеса и ИТ

В зарубежной литературе по стратегическому управлению, про такую составляющую, как «амбиции собственников и руководителей» говорится, но как то вскользь. А вот с точки зрения российских реалий, это очень важная составляющая для определения миссии, видения и долгосрочных целей!
Например, есть руководители, по стилю своего менеджмента, прямо таки склонные что то побыстрей внедрить (и не обязательно это CIO, это может быть и генеральный и финансовый директор). Столкнувшись с массой проблем и не внедрив одну технологию, такие руководители быстро переходят к другой новой и дорогостоящей «игрушке».
А вот автору данной статьи в бытность CIO информационно-аналитического центра, удалось преобразовать ИТ службу из центра затрат в существенный источник прибыли и новых возможностей для других подразделений компании.

Типовые стратегические цели ИТ

Анализ полусотни ИТ стратегий показал, что две трети целей являются типовыми для многих предприятий. Можно отметить следующие типовые стратегические цели ИТ:

• Внедрение новых ИТ услуг
• Повышение качества имеющихся ИТ услуг
• Повышение устойчивости (надежности) работы ИТ
• Повышение безопасности данных
• Повышение прозрачности работы ИТ
• Повышение качества управления ИТ
• Централизация ИТ
• Стандартизация ИТ
• Использование открытых стандартов
• Сокращение затрат на ИТ (эта цель скорее во время кризисов)

А вот примеры стратегических целей ИТ, специфичных для каждой конкретной ИТ службы:

• Внедрение системы XYY (в течение сентября-ноября 2012)
• Передача работ по поддержке серверов на аутсорсинг (завершить к концу декабря 2012).

Примеры видения, миссии, стратегических целей ИТ

Рассмотрим примеры использования стратегического управления для разработки видения, миссии и стратегических целей ИТ. Вот пример для достаточно инициативной ИТ службы. Для удобства восприятия видение и миссия объединены:

Рис. 2. Пример видения, миссии и стратегических целей ИТ

На другом примере (см. Рис. 3) рассмотрен пример получения стратегических целей ИТ, исходя из имеющихся целей бизнеса.

Рис. 3. Пример стратегических целей ИТ

Такие стратегические цели бизнеса, как «быстрое реагирование на изменение ситуации на рынке», «централизация компании» и т.д., позволяют сформулировать требования к ИТ – «интеграция информационных систем между собой», «быстрое внедрение новых ИТ сервисов» и т.д. В свою очередь, требования к ИТ порождают такие стратегические ИТ цели, как «повышение качества ИТ услуг», «внедрение новых ИТ услуг» и т.д. Отсюда возникают цели отдельных периодов, например «внедрение интегрированной информационной системы управления предприятием в 2012-2013 годах.»

Конечно, для того, чтобы четко странслировать стратегические цели бизнеса в цели ИТ желательно глубокое понимание как бизнес-стратегий, так и специфики вашего предприятия.

Разработку конкретных проектов для каждой из целей обычно делают в рамках ИТ стратегии или плана работ на следующий год. Рассмотрим для примера, какие проекты будут уместны для стратегической цели «Повышение качества ИТ услуг»:

• Доработка и согласование с пользователями каталога ИТ сервисов
• Доработка и согласование с пользователями SLA на предоставление ИТ сервисов
• Автоматизация элементов каталога сервисов и SLA
• Обучение персонала по поддержке ИТ на курсах ITIL v3 Foundation

Для каждого ИТ проекта надо указать планируемое время его выполнения и связи с другими проектами.

Александр Михайлов, MBA по стратегическому управлению,
Генеральный директор компании «Консалтинг по управлению ИТ».

Тексты других статей Александр Михайлова по разработке ИТ стратегий и улучшению управления ИТ, Вы найдете на сайте . На этом сайте Вы также найдете предложения по консалтингу и аудиту.

Если Вы ИТ директор или руководитель российской компании (с числом сотрудников ИТ более 5 человек и более 250 пользователей ИТ), то предлагаем Вам бесплатно часовую консультацию А.Михайлова по разработке ИТ стратегии и/или улучшению управления ИТ на Вашем предприятии.
Пожалуйста, заполните и пришлите ее по адресу

P.S. Консультация проводится высококвалифицированными экспертами. Чтобы отличить Вас от студентов, просьба прислать анкету с Вашей рабочей почты.